網(wǎng)絡(luò)營銷OKR目標(biāo)全過程管控

OKR（Objectives and Key Results）是一套目標(biāo)制定、目標(biāo)分解、目標(biāo)跟蹤和目標(biāo)達(dá)成全過程管理的工具和工作方法，也是一種創(chuàng)新的績效考核管理方法，是傳統(tǒng)KPl績效考核迭代升級的撬動點(diǎn)，也可以說是傳統(tǒng)KPl績效考核的補(bǔ)充，2014年引入中國。

OKR與KPl的區(qū)別

OKR是目標(biāo)制定、目標(biāo)分解、目標(biāo)跟蹤和目標(biāo)達(dá)成全過程管理的工具，

而KPl則是結(jié)果達(dá)成與結(jié)果考核的工具，形象的說：KPI是秒表，結(jié)果可完全量化，精確到秒；OKR是指南針，是方向，是目標(biāo)，就是這個道理。

OKR的出處

OKR 工作方法，最初由英特爾公司前CEO安迪格魯夫創(chuàng)建，他把目標(biāo)管理大師彼得·德魯克的目標(biāo)管理做了創(chuàng)新，在目標(biāo)管理（O）的基礎(chǔ)上，分解出了KR，這就是OKR的雛型，這之后，又被風(fēng)投家約翰·杜爾(John-Doerr)將OKR引入谷歌，在谷歌成立之初只有10個人時，就開始使用，20多年來一直沿用至今，目前已有員工10萬人，除了Google以外，現(xiàn)如今有很多國外公司在使用，國外Facebook，Twitter，Linkedin，目前華為、騰訊、南孚、小米、伊利、百度，今日頭條，知乎……等都全面導(dǎo)入。

目標(biāo)（O）

公司／部門／項目團(tuán)隊／崗位／個人，遠(yuǎn)期、近期、凡所想要，并可以有效控制的就是目標(biāo)。

1. 目標(biāo)可以是鼓舞人心激勵團(tuán)隊為之拼搏方向

2. 目標(biāo)可以具有挑戰(zhàn)性，通過努力可以達(dá)成，我們稱之為挑戰(zhàn)型目標(biāo)，對組織未來有重要意義，資源投入比較有限，不一定100％完成；

3. 目標(biāo)可以是職能部門的工作職責(zé)，承諾其工作成果、效果、完成時間………等，我們稱之為，承諾型目標(biāo)，從組織戰(zhàn)略／目標(biāo)，上級OKR中分解制定的，必須優(yōu)先投入資源，對組織當(dāng)下有重要意義；

4. 目標(biāo)可以分階段設(shè)定，如年、季、月、周，可以變化和調(diào)整；

5. 目標(biāo)可以是公司目標(biāo)、部門目標(biāo)、崗位目標(biāo)、項目組目標(biāo)的層層分解；

6. 目標(biāo)的設(shè)定要團(tuán)隊可控、個人可控；

7. 目標(biāo)要對公司、對團(tuán)隊、對上、下游有價值；

8. 目標(biāo)可以從上至下，也可從下至上，至左至右；

關(guān)鍵結(jié)果（KR）

為了達(dá)成目標(biāo)（O）就必梳理出關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，明確標(biāo)準(zhǔn)，按標(biāo)準(zhǔn)要求做好這些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，關(guān)鍵結(jié)果（KR）就達(dá)成了，KR是決定目標(biāo)是否能達(dá)成的關(guān)鍵性結(jié)果，所以KR必須：

1. 具體的；

2. 可量化；

3. 充滿挑戰(zhàn)性；

4. 正確的行為；

5. 對齊的（跨部門上下左右）

總之，目標(biāo)設(shè)定要清晰、具體、明確、通過努力可達(dá)成，目標(biāo)排序要有權(quán)重，每一個工作目標(biāo)（O）都有對應(yīng)的關(guān)鍵結(jié)果（KR）1~3個。

目標(biāo)（O）可分解出N個關(guān)鍵結(jié)果（KR），上一級的關(guān)鍵結(jié)果（KR）就是下一級別的目標(biāo)（O），即：上一個級別的KR=下一個級別的O，環(huán)環(huán)相扣，這樣最終保證大家目標(biāo)方向的統(tǒng)一。

所以O(shè)KR是一個創(chuàng)新的目標(biāo)達(dá)成的管理工具，特別適用于無法量化KPl考核指標(biāo)的職能部門、研發(fā)部門，知識型白領(lǐng)階層，而不適用于勞務(wù)型員工，在使用OKR工具時，要明確負(fù)責(zé)人、協(xié)同部門、完成時間、工作表報、工作分解、目標(biāo)自查糾偏這些核心要素；

一個企業(yè)，在任何時候，都有相當(dāng)多的一部分人在不明目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果情況下做著錯誤的事情，通常情況下，出錯了，就是處罰，懲戒是一種秋后算帳的行政措施，目的是想達(dá)到罰前毖后的效果，但實(shí)際上并不理想，治標(biāo)而未治本。

當(dāng)問題暴露了，發(fā)生了，對于一個管理者而言，不是處罰在先，而是要先自問一下：目標(biāo)（O）清晰嗎？關(guān)鍵結(jié)果（KR）明確嗎？實(shí)現(xiàn)KR的做法分解了嗎？

如何制定全網(wǎng)營銷部門的OKR

全網(wǎng)營銷的OKR，就是要制定網(wǎng)絡(luò)營銷部門的工作目標(biāo)（O）把部門的工作目標(biāo)分解為多個關(guān)鍵結(jié)果（KR），各崗位工作目標(biāo)（O）或每個人的工作目標(biāo)（O），就對應(yīng)了網(wǎng)絡(luò)營銷部門的關(guān)鍵結(jié)果（KR），通過對OKR的層層分解，保證我們目標(biāo)的整體一致，不容易跑偏，保證從公司到部門工作，再到各崗位和個人，環(huán)環(huán)相扣，不推諉不扯皮。

1. 聚焦——找到重點(diǎn)，確定優(yōu)先，少即是多；

2. 透明——在執(zhí)行中，你可以看到別人在做什么，別人也可以看見你在做什么，信息暢通，彼此信任和依賴，實(shí)現(xiàn)跨部門合作；

3. 協(xié)作——團(tuán)隊內(nèi)部所有人要互看OKR，在工作上產(chǎn)生協(xié)同，跨部門要相互了解OKR，在工作中相互給予支持，這樣才更高效；

4. 挑戰(zhàn)——完成承諾型目標(biāo)的前提下，有余力的情況時再去挑戰(zhàn)自己，不同的部門，挑戰(zhàn)型和承諾型的比例結(jié)構(gòu)是不同的。

• S——具體的、實(shí)實(shí)在在的、切實(shí)可行的、不是抽象的方向或目標(biāo)；

• M——量化和細(xì)化，可用來衡量關(guān)鍵的目標(biāo)和結(jié)果；

• A——可實(shí)現(xiàn)，跳起來可以摸得著的；

• R——跨部門相關(guān)聯(lián)，與公司戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)和崗位職責(zé)相連接；

• T——有時間限，要求在一定時間內(nèi)來完成；

戰(zhàn)士觸網(wǎng)十年，自詡是互聯(lián)網(wǎng)中最懂傳統(tǒng)企業(yè)，傳統(tǒng)企業(yè)最懂互聯(lián)網(wǎng)的；十年來，專注企業(yè)網(wǎng)絡(luò)銷的標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)和系統(tǒng)打造，專注企業(yè)網(wǎng)絡(luò)營銷導(dǎo)入OKR工作法研究和輔導(dǎo)，積累大量的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗。