網(wǎng)絡營銷OKR目標全過程管控

OKR（Objectives and Key Results）是一套目標制定、目標分解、目標跟蹤和目標達成全過程管理的工具和工作方法，也是一種創(chuàng)新的績效考核管理方法，是傳統(tǒng)KPl績效考核迭代升級的撬動點，也可以說是傳統(tǒng)KPl績效考核的補充，2014年引入中國。

OKR與KPl的區(qū)別

OKR是目標制定、目標分解、目標跟蹤和目標達成全過程管理的工具，

而KPl則是結(jié)果達成與結(jié)果考核的工具，形象的說：KPI是秒表，結(jié)果可完全量化，精確到秒；OKR是指南針，是方向，是目標，就是這個道理。

OKR的出處

OKR 工作方法，最初由英特爾公司前CEO安迪格魯夫創(chuàng)建，他把目標管理大師彼得·德魯克的目標管理做了創(chuàng)新，在目標管理（O）的基礎上，分解出了KR，這就是OKR的雛型，這之后，又被風投家約翰·杜爾(John-Doerr)將OKR引入谷歌，在谷歌成立之初只有10個人時，就開始使用，20多年來一直沿用至今，目前已有員工10萬人，除了Google以外，現(xiàn)如今有很多國外公司在使用，國外Facebook，Twitter，Linkedin，目前華為、騰訊、南孚、小米、伊利、百度，今日頭條，知乎……等都全面導入。

目標（O）

公司／部門／項目團隊／崗位／個人，遠期、近期、凡所想要，并可以有效控制的就是目標。

1. 目標可以是鼓舞人心激勵團隊為之拼搏方向

2. 目標可以具有挑戰(zhàn)性，通過努力可以達成，我們稱之為挑戰(zhàn)型目標，對組織未來有重要意義，資源投入比較有限，不一定100％完成；

3. 目標可以是職能部門的工作職責，承諾其工作成果、效果、完成時間………等，我們稱之為，承諾型目標，從組織戰(zhàn)略／目標，上級OKR中分解制定的，必須優(yōu)先投入資源，對組織當下有重要意義；

4. 目標可以分階段設定，如年、季、月、周，可以變化和調(diào)整；

5. 目標可以是公司目標、部門目標、崗位目標、項目組目標的層層分解；

6. 目標的設定要團隊可控、個人可控；

7. 目標要對公司、對團隊、對上、下游有價值；

8. 目標可以從上至下，也可從下至上，至左至右；

關鍵結(jié)果（KR）

為了達成目標（O）就必梳理出關鍵節(jié)點，明確標準，按標準要求做好這些關鍵節(jié)點，關鍵結(jié)果（KR）就達成了，KR是決定目標是否能達成的關鍵性結(jié)果，所以KR必須：

1. 具體的；

2. 可量化；

3. 充滿挑戰(zhàn)性；

4. 正確的行為；

5. 對齊的（跨部門上下左右）

總之，目標設定要清晰、具體、明確、通過努力可達成，目標排序要有權重，每一個工作目標（O）都有對應的關鍵結(jié)果（KR）1~3個。

目標（O）可分解出N個關鍵結(jié)果（KR），上一級的關鍵結(jié)果（KR）就是下一級別的目標（O），即：上一個級別的KR=下一個級別的O，環(huán)環(huán)相扣，這樣最終保證大家目標方向的統(tǒng)一。

所以OKR是一個創(chuàng)新的目標達成的管理工具，特別適用于無法量化KPl考核指標的職能部門、研發(fā)部門，知識型白領階層，而不適用于勞務型員工，在使用OKR工具時，要明確負責人、協(xié)同部門、完成時間、工作表報、工作分解、目標自查糾偏這些核心要素；

一個企業(yè)，在任何時候，都有相當多的一部分人在不明目標和關鍵結(jié)果情況下做著錯誤的事情，通常情況下，出錯了，就是處罰，懲戒是一種秋后算帳的行政措施，目的是想達到罰前毖后的效果，但實際上并不理想，治標而未治本。

當問題暴露了，發(fā)生了，對于一個管理者而言，不是處罰在先，而是要先自問一下：目標（O）清晰嗎？關鍵結(jié)果（KR）明確嗎？實現(xiàn)KR的做法分解了嗎？

如何制定全網(wǎng)營銷部門的OKR

全網(wǎng)營銷的OKR，就是要制定網(wǎng)絡營銷部門的工作目標（O）把部門的工作目標分解為多個關鍵結(jié)果（KR），各崗位工作目標（O）或每個人的工作目標（O），就對應了網(wǎng)絡營銷部門的關鍵結(jié)果（KR），通過對OKR的層層分解，保證我們目標的整體一致，不容易跑偏，保證從公司到部門工作，再到各崗位和個人，環(huán)環(huán)相扣，不推諉不扯皮。

1. 聚焦——找到重點，確定優(yōu)先，少即是多；

2. 透明——在執(zhí)行中，你可以看到別人在做什么，別人也可以看見你在做什么，信息暢通，彼此信任和依賴，實現(xiàn)跨部門合作；

3. 協(xié)作——團隊內(nèi)部所有人要互看OKR，在工作上產(chǎn)生協(xié)同，跨部門要相互了解OKR，在工作中相互給予支持，這樣才更高效；

4. 挑戰(zhàn)——完成承諾型目標的前提下，有余力的情況時再去挑戰(zhàn)自己，不同的部門，挑戰(zhàn)型和承諾型的比例結(jié)構是不同的。

• S——具體的、實實在在的、切實可行的、不是抽象的方向或目標；

• M——量化和細化，可用來衡量關鍵的目標和結(jié)果；

• A——可實現(xiàn)，跳起來可以摸得著的；

• R——跨部門相關聯(lián)，與公司戰(zhàn)略經(jīng)營目標和崗位職責相連接；

• T——有時間限，要求在一定時間內(nèi)來完成；

戰(zhàn)士觸網(wǎng)十年，自詡是互聯(lián)網(wǎng)中最懂傳統(tǒng)企業(yè)，傳統(tǒng)企業(yè)最懂互聯(lián)網(wǎng)的；十年來，專注企業(yè)網(wǎng)絡銷的標準建設和系統(tǒng)打造，專注企業(yè)網(wǎng)絡營銷導入OKR工作法研究和輔導，積累大量的實戰(zhàn)經(jīng)驗。